تصميم ونشر العمليات التي تتمحور حول الإنسان

تم الانتهاء من الكثير من الجهد في السنوات الأخيرة لإعادة عمليات المهندسين من أجل أتمتة جميع أو أجزاء من هذه. قام عدد كبير من الشركات بتغيير عملياتها كنتيجة لإدخال أنظمة البرمجيات الجديدة ، التي تهدف إلى تبسيط إدارة المكتب الخلفي والواجهة. لقد اهتمت الشركات بالعمليات التي تعبر حدود الشركة من أجل تحسين الاتصالات مع العملاء والموردين والشركاء. سمة من سمات هذا الاهتمام هي أنه مدفوع بالتكنولوجيا.

في السنوات الأخيرة ، رأينا إدخال أنظمة ERP و CRM وأنظمة إدارة المحتوى والوثائق وبرامج أتمتة سير العمل وما إلى ذلك. التي تساعد (أو الإرادة) الشركات على تحقيق استخدام أكثر كفاءة لمواردها. يبدو أن CIOs اعتقدت أن محفظة تكنولوجيا المعلومات المثيرة للإعجاب يمكن أن تؤدي مباشرة إلى عمليات أفضل.

ومع ذلك ، تم توجيه اهتمام أقل إلى الجانب البشري لتحسين العملية. يتم إنفاق مجموعة كبيرة من المال على دفع موظفين من قبل شركة استشارية عالمية ، وتصاريح أفضل منتجات برامج السلالة ، وما إلى ذلك. ومن المعتاد أن يتم التقليل من قيمة نشر الإجراءات الجديدة بشكل فعال. تصميم وتوثيق العمليات المحسّنة لا يخلق قيمة للعمل. فقط عندما يتم تنفيذ هذه الإجراءات الجديدة في العالم الفعلي يتم إنشاء القيمة.

إذا استخدمنا الاستعارة الشائعة التي تقارن الشركة بأوركسترا ، فيمكنك الحصول على أفضل الموسيقيين (العمال) للاستمتاع بأفضل الأدوات (أنظمة البرمجيات) مع درجات الموسيقى (الإجراءات) بالترتيب. تظهر القيمة عندما تبدأ اللعب معًا بطريقة منسقة.

الهدف من مشاريع إعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) هو رفع جودة السلع والخدمات التي تم إنشاؤها ، لخفض الأسعار ، لتقليل وقت التطوير ، لزيادة رضا العملاء ، إلخ. في خلاصة القول ما ستحتاج إلى إدراكه هو أن الناس يعملون بطريقة جديدة وأكثر كفاءة.

وبالتالي ، فإن تحقيق جهد BPR ، خاصةً عندما يتم تنفيذ الإجراء من قبل الأفراد ، يعتمد بشكل كبير على فهم الناس للنظريات التالية:

* من. يجب أن يكون الفرد المسؤول عن كل مهمة في العملية واضحًا. يجب أن يكون واضحًا من هو المسؤول عن كل نشاط.

* ماذا. الميزات التي يجب أن يتوافق إخراج هذا الإجراء. القيمة التي يضيفها إلى كائن العملية.

* كيف. يجب فهم الطريقة التي يجب أن يتم تنفيذ المهمة بوضوح وصنعها (مسجلة) مع المستوى الأساسي للتفاصيل. من الضروري أن تكون هذه المجموعة من الأوصاف والاتجاهات بسيطة للترقية ، لذلك يمكن دمج أفضل الممارسات والدروس المستفادة وتوظيفها على نطاق واسع.

* متى. ما هي الإجراءات التي تسبق وتتبع الوظيفة.

* حيث يتم إجراء الإجراء.

يتم تحديد قيمة نشر الإجراء بكفاءة أيضًا من خلال مقدار الأشخاص الذين يتبعون الإجراء. كلما زاد الرقم ، زادت القيمة التي يوفرها التثبيت الفعال. ضع في اعتبارك إدارة معالجة المطالبة في شركة التأمين ، حيث يسأل الأشخاص الذين يقومون بتحليل الرهن العقاري في بنك تجاري أو مركز اتصال رئيسي. هذه الوحدات عادة ما يكون لها عدد رائع من الأفراد الذين ينفذون نفس الإجراء.

الهدف من ذلك هو أن الأشخاص الذين ينفذون الإجراء يقومون به في أقرب وقت ممكن من هذا الإصدار الجديد من الإجراء ، في أقصر فترة زمنية ممكنة. كلا هذين المتغيرين مهمان للغاية لخلق قيمة وكذلك لاستعادة الموارد التي تنفق في إعادة هندسة الإجراء.

تشمل بعض الممارسات التي قد تسهم في هذا الهدف إتاحة العمليات بسهولة بتنسيق يسهل مظهرها إلى الأعلى ، والتدريب ، والسيطرة ، وتحفيز الامتثال للعملية ، وما إلى ذلك.

لكن تطبيق هذه التقنيات ليس مرادفًا للنجاح.

التحدي الفعلي هو العثور على المشاركين في الشراء. هذه هي العوامل الثقافية والاجتماعية يجب أن تؤخذ في الاعتبار ، وإدارة التغيير ، وإدارة المعرفة ، وإدارة التوقعات ، وما إلى ذلك. تعال إلى اللعب.

تُظهر الخبرة ، خاصة مع عمال المعرفة ، أن إشراك المشاركين في الإجراءات في القرارات التي تؤثر عليهم ، وضمان أن تكون على اطلاع جيد وجعلهم يشعرون أن وجهة نظرهم قد تم أخذها في الاعتبار ، هي أقوى من إجبارهم على اتباع الإجراءات الجديدة. على الرغم من وجود بعض الحالات ، يجب استخدام الانضباط الصارم لفرض الامتثال للإجراء ، إلا أنه من الأفضل عادة مكافأة المواقف الممتازة بدلاً من معاقبة عدم الامتثال.

بمجرد تنفيذ الإجراء بعد العملية الجديدة ، من المهم للغاية أيضًا السماح بالتعليقات على الجهاز. تعتبر آراء المشاركين في الإجراءات مهمة للغاية لتحسين العملية ومن المحتمل جدًا أن يكون لديهم بعض الاقتراحات الممتازة لتحسينها. على سبيل المثال ، يؤدي أداء مهمة معينة بطريقة يمكن إضفاء الطابع المؤسسي عليها كأفضل ممارسة ، ومدمجة في الإجراء ونشرها في كل مشارك في الإجراء.